来源：ToB行业头条
(资料图片仅供参考)
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一个成熟的SaaS产品贩卖的应该是一种工作方法论。
来源 /潜云思绪 （ID：hidecloud_thoughts）
作者 /hidecloud
最近和朋友聊到一个话题，健康的 SaaS 公司应该是怎样的呢？我打趣他说道，如果一家公司让产品研发团队放半年假，但仍然能用半年前的产品规模化的卖上半年，并成功交付，就说明这个公司状况非常健康。 为何有这样的观点？源自近半年对十几家处于不同阶段的 SaaS 公司的观察。 相信在本行业做产研的朋友，最常从销售侧听到的就是「这个需求不做，这个单子成不了。」「客户商务侧已经谈妥了，就差这个功能。」「竞品有这个，我们必须得有。」 于是销售到产研这条通道上就堆积了大量的需求，产研面对这些分不清优先级的需求也很头疼，按订单金额来？按赢单成功率来？按客户体量来？总之不管按什么来，都消化不了前端涌过来的海量发散需求。而销售也很委屈，因为其作为公司对外接触的第一道接口，确实在打单过程中遇到了客户直接的挑战，现有产品功能或流程无法支撑客户业务。如果不应承下来这些需求，看起来确实无法成单。 在不少公司，这条通道上的矛盾会显得格外突出，而对应这些矛盾所做出的管理动作却都是放在如何收敛需求，或者优化产研侧的项目管理能力上。但于我看来，真正的问题却不在于此。 ps：微信公众号又改版了……为防止失联，请大家把我们 设为星标，否则可能无法再收到我们的推送。点击下图 即可三步完成星标
· · · · SaaS 产品到底在贩卖什么？是一个软件产品？还是一个云端服务？都是，也都不是。一个成熟的 SaaS 产品在贩卖的应该是一种工作方法论，这个方法论中包含业务流程、组织角色、重点环节的工作方式，而软件和服务本质上是去支撑这个方法论运行的基础构件。 这就像一家咨询公司，围绕某行业打造了一套先进的工作方法论，但如果每次在企业落地都要靠人工大量介入，那成本势必很高。如果有一套软件或服务能够承载这套方法论，使得在单个企业落地时的成本大大降低，最终使得这套方法论的边际推广成本接近于零，这就是我所认为的 SaaS 商业的本质。从这个角度出发，会发现对于 SaaS 服务来说，最重要的领先于客户、行业的先进工作方法论，而不是软件开发能力。如果每一个单子都需要靠一个新功能来换回，那动态的来看，这家所谓的「SaaS」公司，和传统定制软件开发又有何区别呢？ 回到文初提到的观点，如果一个 SaaS 产品，每一个大版本所交付的都是面向确定场景的完整解决方案，而不是一批又一批零散的单点客户需求。那么每一个版本切片，都应该是具备独立销售的价值及交付上的可落地性。再讲细点，就是单个功能其实不应该成为最小可销售单元，因为单一功能背后所对应的需求也许并不是只靠这个功能就能实现。将大量这样的功能交给销售去市场上贩卖，最有可能的结局就是在每个功能之上，又带回来一大堆关联需求。使得销售工作与产研不得不紧密绑定，不仅让对外的销售进度受阻，同时也拖累正常的产品研发节奏。 理想的最小可销售单元，应该是以一个具体的场景为需求边界，通过一整套的功能在此边界内完整的解决一项工作任务或流程。从而让销售在贩卖时，有清晰的价值可以传递，并且有明确的边界，从而降低销售难度，避免将成单与某一功能绑在一起。 当然，一切的前提都是这家公司已经掌握了领先客户、行业的工作方法论。如果还没有，而是仍然在与客户共创方法论的过程中，自然不适应这里的论述。这时候更应该专注去寻找 PMF（Product Market Fit） ，快速迭代掉产品与市场需求之间的差距。这个过程是另一个话题，改日再述。最为关键的是在寻找到第一个 PMF 之前，切忌规模化的铺开市场和销售通道，避免团队被散点需求所淹没，错过了形成特定场景闭环解决方案的可能。读到这里，你可以静下来想一想你所在的公司，如果产研停摆半年，当前版本是否还能卖出去并完成交付？相信这个思考的过程，能给你带来很多启发。加入我们
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